為什麼公司用不好AI？從焦慮到行動的 3 個關鍵動作｜對談百融智能張韶峯

👦🏻 播客訪問：Koji

🥷 整理編輯：十字路口

🧑‍🎨 排版: Zeoooo

🚥 好多人問：“AI 時代到底點樣落地？有冇一間中國企業嘅樣板可以學習？”

今個禮拜嘅「十字路口」，我哋邀請咗張韶峯（百融智能董事長/CEO）。百融今日係一間 1,600 人嘅港股上市公司，佢哋先後喺金融風控審批、聯絡中心、招聘面試、財務報銷、合同審核等場景入面跑通咗企業級 Agent 嘅生產部署。

張韶峯畀咗一個非常“傳統企業友好”嘅推進方法：首先將概念講清楚，然後將責任人揀啱，最後用可以閉環、可以衡量嘅場景去打穿 ——唔好一開始就挑戰人性，唔好一開始就重構流程，揾到企業入面嘅“AI 原住民”，先讓 AI 喺現有流程入面跑出可以交付嘅結果。

我哋亦喺呢期討論咗一個好多人都關注嘅問題：點解大多數公司用唔好 AI？而啱好呢個缺口，喺張韶峯睇嚟，對中國 ToB 創業者係十年一次嘅機會。

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👦🏻 Koji

雖然百融已經係上市公司，你哋嘅資料同數據喺網上有好多公開材料，但我哋都係按節目嘅老傳統，先由快問快答開始，等大家快啲瞭解你。請問韶峯你幾歲？

🧑🏻‍💻 張韶峯

77 年嘅。

👦🏻 Koji

畢業院校？

🧑🏻‍💻 張韶峯

清華。我係比較典型嘅工科男，本碩都係清華。

👦🏻 Koji

MBTI 同星座呢？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我大概兩年幾之前測過，好似係 ENTJ (指揮官) 或 ISTJ (物流師)。我嘅星座係天蠍。

👦🏻 Koji

一句說話再介紹一下百融智能。

🧑🏻‍💻 張韶峯

我哋致力於幫助百行千業完成 AI 升級。

👦🏻 Koji

我哋目前嘅收入同利潤呢？

🧑🏻‍💻 張韶峯

2024 年我哋大概係 30 億收入，四五億嘅利潤左右。

👦🏻 Koji

團隊規模呢？

🧑🏻‍💻 張韶峯

而家大概有一千六七百人，接近 1200 人係研發工程師。

👦🏻 Koji

你最近自己對邊啲嘢感興趣？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我一直喺度關注企業級智能體幾時會爆發，完成複雜任務。

OpenClaw 嘅出現，第一次意味住企業嘅複雜長程任務有可能實現咗。中國有個好勁嘅概念叫“黑燈工廠”。你日頭夜晚去，工廠入面可能都冇人睇住，黑媽媽嘅——當然呢個只係一個描述，核心係全程冇人參與。

但白領嘅辦公室工作，從來冇實現過呢一點。OpenClaw 嘅出現，第一次令“黑燈辦公室”變成可能，無論你係白領定灰領。呢個係一個革命性嘅變化。

👦🏻 Koji

你最近應該同傳統企業交流比較多，有冇感覺到 OpenClaw 嘅發佈帶俾大家一啲影響？

🧑🏻‍💻 張韶峯

非常震撼。如果話上年嘅 DeepSeek 時刻，係第一次令中國企業甚至普通老百姓知道咩係 AI，咁第二次嘅震撼時刻就係 OpenClaw。

好多傳統企業主，正處於一種又振奮又焦慮嘅狀態。振奮在於，AI 可以幫佢哋賺好多錢，或者慳返好多成本。但佢哋又唔知應該點樣做，同時見到有啲企業用 OpenClaw 出咗問題，所以好 FOMO，唔知自己嘅命運會點樣。

👦🏻 Koji

所以你感覺到大家嘅焦慮？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我一個同學，佢係生產起重機嘅，做中高端市場，45% 嘅銷售都銷往海外。佢就同我講，我好想做 AI，但我應該從邊度開始？我甚至唔知應該揾我哋公司邊個人嚟負責。

但我知 AI 時代已經嚟咗，我唔做，可能有一日會被淘汰。

👦🏻 Koji

呢個問題好典型，你俾咩答案佢呢？

🧑🏻‍💻 張韶峯

呢個問題其實唔難，但好少學術研究機構、教育培訓機構，或者科技公司幫大家普及。

好得意，由今年年初開始，不斷有做教育、做培訓嘅朋友揾我，話想好似幾年前做理財培訓咁，我哋應該做 AI 教育。

所以要真正解決呢個問題，可能需要整個產業推動。而家，我就經常俾人請去同佢哋做分享，講百融內部邊個部門用咗咩智能體，產生咗咩效益。

👦🏻 Koji

你會唔會將百融都當做一個案例，等大家睇到一間企業點樣喺內部用好 AI 同智能體？

🧑🏻‍💻 張韶峯

係。我同同事講，我哋自己就係一間 AI 企業，首先要將自己各個部門嘅效率提高，要 AI 化。

今日百融嘅幾個核心部門，好似客服營銷（包括 ToB 同 ToC）、人力資源（面試、篩選簡歷、培訓）、財務部（例如報銷，銷售以前成日抱怨報銷要等三個月），同埋法務部門審合同，我哋將呢啲部門逐一“硅基化”咗。

所以今日，百融有超過 20 萬個硅基員工同 1000 幾多個碳基員工。

我哋內部有個北極星指標，叫“硅碳比”。

係睇日常任務有幾多係由硅基完成，有幾多係碳基。後來呢個喺百融變成一個陽謀，我喺全員大會上話：同事們，你哋呢個部門可以用硅基做嘅就唔好用碳基做。

👦🏻 Koji

你話有 20 萬個 Agent，呢個數字會唔會有欺騙性？例如，一個 Agent 可以做好多嘢，但大家為咗完成老細嘅“北極星指標”，將佢拆成 100 個 Agent 去做。要點樣對抗呢種現象？

🧑🏻‍💻 張韶峯

呢個係一個特別重要又好玩嘅問題。我哋係上市公司，投資人都會問，呢 20 萬個 Agent 係點樣定義嘅？

就好似“馬力”嘅定義，需要一個標準。

所以我哋內部定義咗“標準人”：我哋請第三方公司評估，每個崗位上一個平均薪資嘅員工大概可以完成幾多件工作。而我哋嘅硅基員工，要求效率要比人高 50%，甚至 100%。

👦🏻 Koji

咁即係話，百融而家嘅工作量需要超過 20 萬人先至做到？

🧑🏻‍💻 張韶峯

如果你揾一間傳統嘅外包公司嚟做，就係咁，甚至可能需要四五十萬人。

即係話，由社會價值嘅角度衡量，百融今日創造嘅價值，相當於一間四五十萬人嘅傳統外包公司。但我哋收取嘅費用，可能只係佢哋嘅幾分之一。

👦🏻 Koji

係咪都可以理解為，所有科技企業都係用科技提高生產力？例如釘釘調度平台，如果用人工調度，可能需要 10 萬人，咁佢其實都係用咗 10 萬個“硅基員工”？

🧑🏻‍💻 張韶峯

如果追溯到第一性原理，可以係咁。

但我哋認為唔太一樣嘅地方在於，我哋公司由成立之初，就係真正喺度取代以前辦公室裏麪人嘅工作。

例如我哋最早創業時，幫銀行做貸款審批。以前，銀行有好多審批專員坐喺一間大房度，審核你有冇樓、有幾多存款。每個崗位嘅輸入同輸出都定義得好清楚。

我哋做嘅嘢，就係將以前俾呢個崗位嘅輸入，而家俾我哋嘅硅基員工，而我哋輸出嘅結果同以前嘅碳基員工一模一樣。

👦🏻 Koji

明白，好似滴滴嗰啲平台，如果冇技術，嗰個調度崗位本身可能唔存在。

🧑🏻‍💻 張韶峯

係，嗰樣嘢以前係唔存在嘅。

👦🏻 Koji

咁你哋呢 20 萬個 Agent，分別做緊咩崗位？

🧑🏻‍💻 張韶峯

大概一半一半。一部分係做審批，處理企業內部嘅交易風控。另一類係做客服營銷，例如用微信傾偈、回覆電郵、打電話。

👦🏻 Koji

既然可以打電話，我哋可唔可以而家試一個？

🧑🏻‍💻 張韶峯

可以，我而家就可以打一個。我模擬一個場景，呢個係一間真實嘅金融機構，但為咗保護資料我改咗名，流程大致係真實嘅。

👦🏻 Koji

好，我哋聽嚇呢段真實嘅 Agent 通話演示。

——同AI開始模擬通話——

AI Agent 3 (小娜)： 您係穩健型客戶，我建議 60% 三年期存款，年化 2.85%；30% 定開理財，年化 3.7% 左右；10% 債券基金。

張韶峯： 綜合回報有幾高？你直接同我講綜合回報。

AI Agent 3 (小娜)： 根據歷史業績測算，呢套組合近一年綜合收益率 3.5%。

張韶峯： 3.5% 都仲可以，咁你可唔可以兜底？

AI Agent 3 (小娜)： 收益唔可以兜底㗎，但所有產品風險等級都好低。

AI Agent 3 (小娜)： 理解你嘅憂慮，作為老客戶，我哋特別重視你嘅資金安全。

張韶峯： 銀行兜唔到，你個人寫張保證書俾我，你私下寫俾我。

AI Agent 3 (小娜)： 抱歉，根據監管規定，我哋唔可以提供任何形式嘅收益保障。

張韶峯： 下次再傾，我而家有嘢做，拜拜。

——結束模擬通話——

👦🏻 Koji

我覺得對方嘅成都話講得幾地道嚇喎？

🧑🏻‍💻 張韶峯

係。我哋發現一個好得意嘅現象：用 AI 服務客戶時，帶口音嘅員工——例如川普、粵普，即係有口音嘅普通話——效果遠比嗰啲聽起嚟好標準嘅要好。呢種口音更加有人情味。

👦🏻 Koji

而且我留意到一個細節，佢每次講嘢之前有敲鍵盤嘅聲，好似真係喺度查緊嘢咁。

🧑🏻‍💻 張韶峯

係。今日嘅 AI，一方面可以做到人類嘅工作，另一方面仲可以做一啲人做唔到嘅事，例如“記憶嘅傳遞”。

而且你有冇注意到，無論我點樣引誘佢承諾收益兜底，佢都堅決唔鬆口。但真人客服為咗完成業績，有時可能會違規承諾，呢個一定會出問題。

👦🏻 Koji

點解通話過程中要不斷換人呢？如果背後都係 AI Agent，其實可以由一個 Agent 由頭到尾完成服務。

🧑🏻‍💻 張韶峯

呢個係好問題，涉及內部同外部兩個層面嘅考慮。

由內部嚟講，企業現有嘅工作流程就係分工嘅，例如 A 員工做咩，B 員工做咩。如果你一嚟就改變流程，會觸及利益格局，有啲人嘅工作可能就冇咗，推行阻力會好大。所以，第一步我哋唔去改變原有流程，咁樣起步最簡單。

由外部嚟講，有啲場景必須咁樣。例如客戶投訴要求賠償，客服話“我冇呢個權限，需要上報俾經理”，經理又話“我都冇權限，要上報俾總監”。呢種層級會俾客戶一種被尊重同正規處理嘅感覺。

如果一個人就可以決定所有事，反而顯得公司冇規章制度，亦容易俾專業騙子利用。所以，你唔可以畀外界知道你有一個乜都做得嘅超級硅基員工。

👦🏻 Koji

聽落，你哋嘅服務唔止係 AI 技術本身，仲包含咗好多管理理念同對人性嘅洞察？

🧑🏻‍💻 張韶峯

係，唔止係消費者，仲有企業內部員工。

一旦改變作業流程，就可能改變利益格局。今日所有企業嘅流程都唔係為 AI 設計嘅，一定唔係最優。但你硬要去改，就會遇到阻力，員工會揾各種藉口話 AI 唔好用。

所以我哋先唔鬱佢哋嘅利益格局，只係將每個嘅能力放大 10 倍。我成日同傳統企業家講，你哋要變革，就好似《戊戌變法》，有好多人會反對，但佢哋反對嘅原因，唔一定係技術真係唔好。

👦🏻 Koji

我記得你之前提到，你哋嘅硅基員工都係由 HR 部門管理，有績效，好擬人化？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我哋喺百融內部建立咗一套叫“硅基員工之家”嘅系統。每個硅基員工都有姓名、工齡、績效同電郵，係正式入職上崗嘅。

佢仲有一位“父親”同一位“母親”。“父親”係業務負責人，將自己嘅工作技能——例如審合同、處理客戶投訴——傳授俾佢。“母親”就係將佢生產製造出嚟嘅人，透過我哋公司嘅 Agent Builder 平台，用拖拉拽或者口述嘅方式完成。

點解要咁樣分離？因為硅基員工本身冇技能，一定要由碳基員工傳授。咁問題嚟啦，如果佢做得好，對我冇獎勵，做得唔好，都同我冇關係，咁我點解要認真教呢？萬一教識咗，佢取代咗我點算？所以我哋一直強調，你要將人性中善嘅一面激發出嚟。

今次變革係生產力嘅變革，必然導致生產關係嘅變革。未來嘅管理，對象係人，但“人”同“員工”嘅定義正喺度發生根本性嘅改變。

👦🏻 Koji

喺推行呢套體系時，踩過邊啲坑？

🧑🏻‍💻 張韶峯

第一點係最早我哋忽略咗員工點解要參與呢件事。剩係講趨勢係冇用嘅

最終落地都係要睇微觀層面嘅人性。後尾我哋明白，一定要記錄硅基員工嘅績效，並將佢同“父母”嘅獎懲掛鈎。

第二點係唔好一嚟就想改變流程，呢個背後都係同人性鬥爭。

第三，要打通 Agent 同傳統軟件嘅連接。我哋好早就開始改造內部嘅 CRM、訂單管理系統，等佢哋暴露 API，方便俾 Agent 調用。

因為喺 2023 年，大模型嘅 function call 能力仲比較弱，呢啲改造都係必須嘅。中間嘅坑非常多。

👦🏻 Koji

你由 2014 年開始做百融，見證咗中國 SaaS 嘅起起落落。你曾經話“中國 SaaS 係長期失敗嘅”，作為親歷者，你認為原因係咩？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我嘅感觸非常多。中國企業唔習慣買軟件，佢哋更傾向於話：“你過嚟幫我定製開發，我跟人天畀錢”，最多係畀一筆固定嘅項目費，例如 100 萬，之後每年畀 5 到 10 萬嘅維保費。呢種維保仲好辛苦，乜都要做。

總括嚟講，中國企業唔願意為過程性、工具型嘅嘢買單。佢哋願意買兩樣嘢：第一係資源，例如流量；第二係硬件，因為容易入賬。

所以百融創業第一日，我就同同事講，我哋絕對唔做傳統軟件模式。

👦🏻 Koji

咁你哋當時做咩模式？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我哋幫合作方做內部業務審批。佢哋以前嘅審批員係拎固定人工嘅，我哋將佢改為按件計費，審一次，收一次錢。

呢個其實就係“速遞哥哥模式”。企業接受程度高好多，因為用唔好隨時可以停，冇前置費用，唔會浪費錢。

我哋做嘅第二件事係端到端交付結果。透過 AI 客服營銷，我哋幫你促成一個交易，交易額 100 萬，你分我 10% 或 20%。如果冇成交，我哋一分錢都唔收，連電話費都係我哋自己出。客戶完全冇風險。

👦🏻 Koji

即係今日流行嘅“按結果畀錢”？

🧑🏻‍💻 張韶峯

係。我而家有三種收費模式：

一種係固定月費，但我哋嘅效率係市場中位數嘅 3 倍，價錢卻可能得一半，ROI 好高。

第二種係按工作量計件或按鐘。

第三種就係按促成嘅交易規模分成。

👦🏻 Koji

呢種按結果畀錢嘅模式，客戶反應點樣？

🧑🏻‍💻 張韶峯

最多係佢對結果唔滿意，唔合作啦，但佢冇乜損失。

👦🏻 Koji

過去中國 SaaS 做唔起，你認為 AI 時代會有變化嗎？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我嘅期望同現實唔一定完全一致。我希望所有傳統軟件企業可以合作起嚟，改變產業現狀。

中國嘅軟件產業係極之失敗嘅，產品收入只有美國嘅 4%，但經濟體量係美國嘅 2/3，完全唔成正比。

今次 AI Agent 嘅變革，係十年內唯一一次翻身嘅機會。

👦🏻 Koji

要點樣翻身？

🧑🏻‍💻 張韶峯

唔好再做定製化項目啦。我而家仲見到好多大企業招標，做一個智能體項目，低價競標到二三十萬，又返番去傳統嘅老路。

我哋應該推行交易分成模式，呢個對甲乙雙方都公平，而且可持續。

傳統軟件公司做項目，做完一個就冇，要不斷揾新項目，營銷成本同打單成本極高，商業模式好差。

👦🏻 Koji

返到 Agent 本身，你哋揾到咗邊啲成功嘅落地場景？

🧑🏻‍💻 張韶峯

第一大肯定係程序員，呢個無庸置疑。因為程序員嘅工作可以閉環、可以衡量，能夠透過強化學習不斷提升，而且佢哋自己都樂於使用。

第二大，係全世界公認已經揾到 PMF（產品市場契合點）嘅，我哋叫佢做 CC（Contact Center，聯絡中心）。包括客戶投訴、客戶諮詢、企業營銷、會員管理等。

點解係呢個領域？第一，佢唔使見面。第二，佢可以做到真人一樣嘅互動，99.9% 嘅客戶冇辦法分辨。第三，佢嘅價值好容易衡量。

👦🏻 Koji

點樣衡量？

🧑🏻‍💻 張韶峯

例如處理客戶投訴，就睇客戶滿意度。以前企業將呢塊外包俾 BPO（業務流程外包）公司，都係透過考核客戶滿意度同完成任務量嚟畀錢。

如果你以前俾外包公司 100 萬，我哋用 AI 嚟做，可能只收你 50 萬，做嘅嘢仲係佢哋嘅兩倍，呢個就係四倍嘅 ROI。

👦🏻 Koji

喺美國，好似 Sierra、Decagon 都喺度做類似嘅嘢。呢個領域最後會唔會陷入殘酷嘅競爭？

🧑🏻‍💻 張韶峯

任何細分領域都會有競爭。最終比拼嘅係你為企業創造嘅價值，即係質量乘數量，再除返你收嘅價錢。

最終企業睇嘅係 ROI。呢個領域嘅競爭，會比上一代軟件好好多。

👦🏻 Koji

點解？

🧑🏻‍💻 張韶峯

因為由甲方角度睇，為結果畀錢嘅意願係好強嘅。你睇我哋嘅財報，2021 年上市時收入 10 億，到 2024 年預計 30 億，喺企業服務領域呢個增速算係相當唔錯㗎喇。

甲方長期唔願意為軟件畀錢嘅習慣好難改，但為結果畀錢就可以。由乙方角度，傳統軟件係“Race to the Bottom”（向底線競爭），但智能體呢個新產業嘅格局仲未形成，大家如果能夠共同呼籲良性嘅商業模式，係有可能改變嘅。

👦🏻 Koji

最近大家喺度傾一個概念叫“AI Roll-Up”，就係收購傳統嘅 BPO 公司，再用 AI 取代人力。你點睇？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我哋好睇好，可能都係中國第一個食螃蟹嘅企業。所有嘅 BPO 公司，無論係獵頭、諮詢、會計師事務所、律師樓，本質上都係廣義嘅 BPO，即係企業將一個部門嘅工作外判出去。

我哋計過，百融每年花喺各種專業服務上嘅錢，大概有 1500-2000 萬。但要令一間中國企業每年為一個軟件畀 2000 萬，好睏難。

所以我哋睇好呢個模式。

第一，佢嘅市場空間巨大，係傳統軟件嘅 10 倍到 50 倍以上。

第二，經濟模型清晰。我哋收購一間傳統嘅 BPO 公司，唔裁員，但用 AI 將產能擴大 10 倍，可以接更多嘅嘢做，員工都可以賺更多錢。

百融有一個部門叫小客戶運營部門，佢服務咗 2,500 間小企業。以前係 50 位真人員工，後尾我哋將佢降到得 5 位加 18 類硅基員工，但係 45 位員工，我哋冇裁走佢哋，佢哋學識咗點樣做智能體，佢哋開始幫其他企業輸出。

佢就由成本中心變成利潤中心。

👦🏻 Koji

你哋而家重點關注邊類公司進行 Roll-Up？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我哋有一個戰略地圖，睇下咩行業適合被 AI 改造。

第一類係擬人互動，就好似頭先嘅電話客服。

第二類係非結構化數據處理，即係產出 Word、PPT、音視頻等內容。例如法務、商業、財税領域嘅諮詢公司、會計師事務所、代理記帳公司，佢哋產出嘅本質就係文件。

我同你講個真實例子。廣東有一間大型製造業企業，係通用汽車嘅供應商。因為地緣政治原因，通用要求佢哋三年內將 65% 嘅產能搬離中國大陸。呢個係生死攸關嘅大事。佢哋揾咗歐洲最大嘅諮詢公司羅蘭貝格，用咗 450 萬，搞咗幾個月，得出嘅建議係去拉美某個國家開廠。結果佢哋去試咗幾個月，失敗咗。

後尾，呢間企業嘅代表嚟我哋度傾合作。我順便叫佢試嚇我哋嘅分析智能體，將同樣嘅問題輸入去。50 分鐘後，佢走之前，一份報告出咗嚟，建議佢去東南亞某個國家。

第二日，佢就嚟揾我，話要同我合夥創業。佢話俾我知，尋日嗰個係真實客戶案例，佢哋後尾自己摸索，最終成功嘅地點，啱好就係我哋報告入面推薦嗰個東南亞國家。

👦🏻 Koji

好得意喎。

🧑🏻‍💻 張韶峯

所以我哋就成立咗一個平台叫“百鑑”，專登邀請律師、諮詢師、税務師等專業人士入駐。

呢個本質上係一種 OPC（一人公司）模式，我哋為佢哋配齊硅基員工同辦公系統，等佢哋可以賺到比以前多 10 倍嘅錢。呢個係一個新型嘅專業服務“天貓”。

👦🏻 Koji

呢個非常吻合 Agent 提效、OPC 同出海呢幾個大主題。

🧑🏻‍💻 張韶峯

係。未來十年，全球化係中國企業嘅主旋律，但大多數企業唔知點樣做。佢哋需要了解各地嘅關税、匯率、用工政策。

以前呢啲知識只有跨國大公司先有，但今日，智能體處理呢啲信息嘅速度同廣度已經超越咗人類專家。

👦🏻 Koji

你哋嘅 Agent 係用自研模型定外部模型？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我哋優先使用為特定領域優化過嘅專屬大模型。呢啲模型通常係我哋自建嘅，包括預訓練同後訓練。特別係語音方面，我哋一定要自建。

因為外部模型嘅一係唔夠逼真，一係成本太高，客戶畀嘅錢可能連我哋嘅成本都 cover 唔到，我哋唔可以做一單蝕一單。

此外，仲有好多周邊嘅基礎設施，例如全球網絡延遲優化等，都需要自己解決。

👦🏻 Koji

最後一個問題。你既係 CEO，喺推動自己公司 AI 化，又喺度為客戶提供 AI 服務。對於其他嗰啲為 AI 轉型感到焦慮嘅 CEO，你有咩建議？

🧑🏻‍💻 張韶峯

第一，企業家們，尤其係傳統企業家，一定要有足夠嘅重視。今次變革唔止係又一次互聯網浪潮，佢係供給側嘅革命，會由辦公室開始，最終顛覆生產力。AI 唔再只係工具，佢會變成同你並肩工作嘅夥伴。

第二，唔好將呢件事諗得太容易。唔好以為用咗開源模型就萬事大吉。如果一開始期望太高，好容易失望，從而失去信心。

第三，要考慮到人性。設計好激勵機制，等員工願意參與，將佢哋善嘅一面激發出嚟。

第四，唔好追求大而全，要由簡單、高頻、邊界清晰嘅任務開始。先做出效果，建立信心，等老細同員工都睇到呢個係靠譜嘅，然後再持續投入。

每一次最高級別嘅技術革命——蒸汽機、電力、電腦，再到今次嘅 AI——都係由生產側、由 B 端開始，然後先延伸到 C 端。過去中國嘅創新，例如淘寶、字節跳動，更加多係商業模式嘅創新。

但今次，係生產力嘅根本性創新。我好期待，呢個可能係中美歷史上第一次，喺 ToB 科技領域嘅商業模式、產品同資本觀點上實現真正嘅合流。人類歷史上嘅生產力級變革，都係由 ToB 開始嘅。

👦🏻 Koji

好有啟發。互聯網係消費側嘅變化，而 AI 係生產側嘅變化。多謝韶峯嘅分享，亦期待見到中國嘅 ToB 企業喺 AI 浪潮中取得更大嘅成就。

🧑🏻‍💻 張韶峯

多謝 Koji。

👦🏻 播客採訪：Koji

🥷 整理編輯：十字路口

🧑‍🎨 排版: Zeoooo

🚥 很多人問：“AI 時代到底怎麼落地？有沒有一箇中國企業的樣本可以學習？”

本週的「十字路口」，我們邀請了張韶峯（百融智能董事長/CEO）。百融今天是一家 1,600 人的港股上市公司，他們先後在金融風控審批、聯絡中心、招聘面試、財務報銷、合同審核等場景裏跑通了企業級 Agent 的生產部署。

張韶峯給了一個非常“傳統企業友好”的推進法：先把概念講清楚，再把責任人選對，最後用能閉環、能衡量的場景去打穿 ——不要先挑戰人性，不要先重構流程，找到企業裏的“AI 原住民”，先讓 AI 在既有流程裏跑出可交付的結果。

我們也在這期討論了一個很多人關注的問題：為什麼大多數公司用不好 AI？而恰好這個缺口，在張韶峯看來，對中國 ToB 創業者是十年一次的機會。

微信收聽播客：

小宇宙收聽播客：

🎬 視頻播客已同步上線於 @Koji楊遠騁 的視頻號、小紅書、嗶哩嗶哩、Youtube 等平台

👦🏻 Koji

雖然百融已經是上市公司，你們的資料和數據在網上有很多公開材料，但我們還是按節目的老傳統，先從快問快答開始，讓大家更快地瞭解你。請問韶峯你的年齡？

🧑🏻‍💻 張韶峯

77 年的。

👦🏻 Koji

畢業院校？

🧑🏻‍💻 張韶峯

清華。我是比較典型的工科男，本碩都是清華。

👦🏻 Koji

MBTI 和星座呢？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我大概兩年多之前測過，好像是 ENTJ (指揮官) 或 ISTJ (物流師)。我的星座是天蠍。

👦🏻 Koji

一句話再介紹一下百融智能。

🧑🏻‍💻 張韶峯

我們致力於幫助百行千業完成 AI 升級。

👦🏻 Koji

咱們目前的收入和利潤呢？

🧑🏻‍💻 張韶峯

2024 年我們大概是 30 億收入，四五個億的利潤左右。

👦🏻 Koji

團隊規模呢？

🧑🏻‍💻 張韶峯

現在大概有一千六七百人，接近 1200 人是研發工程師。

👦🏻 Koji

你最近自己對哪些事情感興趣？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我一直在關注企業級智能體何時能爆發，完成複雜任務。

OpenClaw 的出現，第一次意味着企業的複雜長程任務有可能實現了。中國有個很強的概念叫“黑燈工廠”。你白天晚上去，工廠裏可能都無人值守，黑壓壓的——當然這只是個描述，核心是全程無人蔘與。

但白領的辦公室工作，從來沒有實現過這一點。OpenClaw 的出現，第一次讓“黑燈辦公室”成為可能，不管你是白領還是灰領。這是一個革命性的變化。

👦🏻 Koji

你最近應該和傳統企業交流比較多，有感覺到 OpenClaw 的發佈給大家帶來一些影響嗎？

🧑🏻‍💻 張韶峯

非常震撼。如果說去年的 DeepSeek 時刻，是第一次讓中國企業乃至普通老百姓知道了什麼是 AI，那第二次的震撼時刻就是 OpenClaw。

很多傳統企業主，正處於一種既振奮又焦慮的狀態。振奮在於，AI 可以幫他們賺很多錢，或省下大量成本。但他們又不知道該怎麼幹，同時看到有些企業用 OpenClaw 出了問題，所以非常 FOMO，不知道自己的命運會怎樣。

👦🏻 Koji

所以你感覺到了大家的焦慮？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我的一個同學，他是生產起重機的，做中高端市場，45% 的銷售都銷往海外。他就和我講，我很想做 AI，但我該從哪裏起步？我甚至都不知道應該找我們公司什麼人來負責。

但是我知道 AI 時代已經來了，我不做，可能有一天會被淘汰。

👦🏻 Koji

這個問題非常典型，你給他什麼答案呢？

🧑🏻‍💻 張韶峯

這個問題其實不難，但很少有學術研究機構、教育培訓機構，或科技公司來幫大家普及。

很有意思，從今年年初開始，不斷有做教育、做培訓的朋友找我，說想像幾年前做理財培訓一樣，我們應該做 AI 教育。

所以要真正解決這個問題，可能需要整個產業來推動。現在，我就會經常被請去給他們做分享，講百融內部的什麼部門用了什麼智能體，產生了什麼效益。

👦🏻 Koji

你會把百融也當做一個案例，讓大家看到一家企業如何在內部用好 AI 和智能體？

🧑🏻‍💻 張韶峯

是的。我跟同事講，我們自己就是一家 AI 企業，首先要把自己各個部門的效率提上來，要 AI 化。

今天百融的幾個核心部門，比如客服營銷（包括 ToB 和 ToC）、人力資源（面試、篩簡歷、培訓）、財務部（比如報銷，銷售以前總抱怨報銷要等三個月），還有法務部門審合同，我們就把這些部門逐一“硅基化”了。

所以今天，百融有超過 20 萬個硅基員工和 1000 多個碳基員工。

我們內部有個北極星指標，叫“硅碳比”。

是看日常任務有多少是由硅基完成的，有多少是碳基。後來這在百融成了一個陽謀，我在全員大會上說：同事們，你們這個部門能用硅基做的就不要用碳基做。

👦🏻 Koji

你提到有 20 萬個 Agent，這裏會不會有數字欺騙性？比如，一個 Agent 能做很多事，但大家為了完成老闆的“北極星指標”，把它拆成 100 個 Agent 去做。要怎麼對抗這種現象？

🧑🏻‍💻 張韶峯

這是個特別重要也好玩的問題。我們是上市公司，投資人也會問，這 20 萬個 Agent 是怎麼定義的？

這就像“馬力”的定義，需要一個標準。

所以我們內部定義了“標準人”：我們請第三方公司評估，每個崗位上一個平均薪資的員工大概能完成多少件工作。而我們的硅基員工，要求效率要比人高 50%，甚至 100%。

👦🏻 Koji

那意味着，百融現在的工作量需要超過 20 萬人才能完成嗎？

🧑🏻‍💻 張韶峯

如果你找一家傳統的外包公司來做，就是這樣，甚至可能需要四五十萬人。

也就是說，從社會價值的角度衡量，百融今天創造的價值，相當於一個四五十萬人的傳統外包公司。但我們收取的費用，可能只有他們的幾分之一。

👦🏻 Koji

是不是也可以理解為，所有科技企業都是在用科技提高生產力？比如釘釘調度平台，如果用人來調度，可能需要 10 萬人，那它其實也是用了 10 萬個“硅基員工”？

🧑🏻‍💻 張韶峯

如果追溯到第一性原理，可以是這樣。

但我們認為不太一樣的地方在於，我們公司從成立之初，就是真正在替代以前辦公室裏的人的工作。

比如我們最早創業時，幫銀行做貸款審批。以前，銀行有很多審批專員坐在一間大屋子裏，審核你有沒有房、有多少存款。每個崗位的輸入和輸出都定義得很清楚。

我們做的事情，就是把以前給這個崗位的輸入，現在給我們的硅基員工，而我們輸出的結果和以前的碳基員工一模一樣。

👦🏻 Koji

明白了，像滴滴那樣的平台，如果沒有技術，那個調度崗位本身可能就不存在。

🧑🏻‍💻 張韶峯

對，那個東西以前是不存在的。

👦🏻 Koji

那你們這 20 萬個 Agent，分別在做什麼崗位？

🧑🏻‍💻 張韶峯

大概一半一半。一部分是做審批，處理企業內部的交易風控。另一類是做客服營銷，比如用微信聊天、回覆郵件、接打電話。

👦🏻 Koji

既然可以打電話，我們能現在試一個嗎？

🧑🏻‍💻 張韶峯

可以，我現在就能打一個。我來模擬一個場景，這是一個真實的金融機構，但為了保護信息我改了名字，流程基本是真實的。

👦🏻 Koji

好，我們來聽一下這段真實的 Agent 通話演示。

——與AI開始模擬通話——

AI Agent 3 (小娜)： 您是穩健型客戶，我建議 60% 三年期存款，年化 2.85%；30% 定開理財，年化 3.7% 左右；10% 債券基金。

張韶峯： 綜合收益多高？你直接跟我說綜合收益。

AI Agent 3 (小娜)： 根據歷史業績測算，這套組合近一年綜合收益率 3.5%。

張韶峯： 3.5% 還可以，那你可以給我兜底嗎？

AI Agent 3 (小娜)： 收益不能兜底哦，但所有產品風險等級都很低。

AI Agent 3 (小娜)： 理解您的顧慮，作為老客戶，我們特別重視您的資金安全。

張韶峯： 銀行兜不了，你個人給我寫個保證書，你私人給我寫一個。

AI Agent 3 (小娜)： 抱歉，根據監管規定，我們不能提供任何形式的收益保障。

張韶峯： 下次再聊，我現在有事，拜拜。

——結束模擬通話——

👦🏻 Koji

我感覺對方的成都話說得還挺地道的？

🧑🏻‍💻 張韶峯

對。我們發現一個很有意思的現象：用 AI 服務客戶時，帶口音的員工——比如川普、粵普，也就是有口音的普通話——效果遠比那些聽起來非常標準的要好。這種口音更有人味兒。

👦🏻 Koji

而且我注意到一個細節，它每次說話前有敲鍵盤的聲音，就好像真的在那邊查詢一樣。

🧑🏻‍💻 張韶峯

是的。今天的 AI，一方面能做人類的工作，另一方面還能做一些人做不了的事，比如“記憶的傳遞”。

而且你有沒有注意到，無論我怎麼誘惑它承諾收益兜底，它都堅決不鬆口。但真人客服為了完成業績，有時可能會違規承諾，這一定會出問題。

👦🏻 Koji

為什麼通話過程中要不斷換人呢？如果背後都是 AI Agent，其實可以由一個 Agent 從頭到尾完成服務。

🧑🏻‍💻 張韶峯

這是個好問題，涉及到內部和外部兩個層面的考量。

從內部來說，企業現有的工作流程就是分工的，比如 A 員工做什麼，B 員工做什麼。如果你一上來就改變流程，會觸及利益格局，有些人的工作可能就沒了，推行阻力會很大。所以，第一步我們不去改變原有流程，這樣起步最簡單。

從外部來說，有些場景必須如此。比如客戶投訴要求賠償，客服說“我沒這個權限，需要上報給經理”，經理又說“我也沒權限，要上報給總監”。這種層級會給客戶一種被尊重和正規處理的感覺。

如果一個人就能決定所有事，反而顯得公司沒規章制度，也容易被專業騙子利用。所以，你不能讓外界知道你有一個什麼都能幹的超級硅基員工。

👦🏻 Koji

聽起來，你們的服務不只是 AI 技術本身，還包含了很多管理理念和對人性的洞察？

🧑🏻‍💻 張韶峯

是的，不僅是消費者，還有企業內部員工。

一旦改變作業流程，就可能改變利益格局。今天所有企業的流程都不是為 AI 設計的，一定不是最優的。但你硬要去改，就會遇到阻力，員工會找各種藉口說 AI 不好用。

所以我們先不動他們的利益格局，只是把每個人的能力放大 10 倍。我常跟傳統企業家說，你們要變革，就像《戊戌變法》，有很多人會反對，但他們反對的原因，不一定是技術真的不好。

👦🏻 Koji

我記得你之前提到，你們的硅基員工也由 HR 部門管理，有績效，非常擬人化？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我們在百融內部建立了一套叫“硅基員工之家”的系統。每個硅基員工都有姓名、工齡、績效和郵箱，是正式入職上崗的。

它還有一位“父親”和一位“母親”。“父親”是業務負責人，把自己的工作技能——比如審合同、處理客戶投訴——傳授給它。“母親”則是把它生產製造出來的人，通過我們公司的 Agent Builder 平台，用拖拉拽或口述的方式完成。

為什麼要這樣分離？因為硅基員工本身沒有技能，必須由碳基員工傳授。那問題來了，如果它幹得好，對我沒獎勵，幹得不好，也跟我沒關係，那我為什麼要認真教呢？萬一教會了，它把我替代了怎麼辦？所以我們一直強調，你要把人性中善的一面激發出來。

這次變革是生產力的變革，必然導致生產關係的變革。未來的管理，對象是人，但“人”和“員工”的定義正在發生根本性的改變。

👦🏻 Koji

在推行這套體系時，踩過哪些坑？

🧑🏻‍💻 張韶峯

第一點是最早我們忽略了員工為什麼要參與這件事。光講趨勢是沒用的

最終落地還是要看微觀層面的人性。後來我們明白，必須記錄硅基員工的績效，並將其與“父母”的獎懲掛鈎。

第二點是不要一上來就想改變流程，這背後也是在和人性做鬥爭。

第三，要打通 Agent 和傳統軟件的連接。我們很早就開始改造內部的 CRM、訂單管理系統，讓它們暴露 API，方便被 Agent 調用。

因為在 2023 年，大模型的 function call 能力還比較弱，這些改造都是必須的。這中間的坑非常多。

👦🏻 Koji

你從 2014 年開始做百融，見證了中國 SaaS 的起起落落。你曾說“中國 SaaS 是長期失敗的”，作為親歷者，你認為原因是什麼？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我的感觸非常多。中國企業不習慣買軟件，他們更傾向於說：“你過來給我定製化開發，我按人天付費”，頂多是給一筆固定的項目費，比如 100 萬，之後每年付 5 到 10 萬的維保費。這種維保還很辛苦，什麼都要幹。

總體來說，中國企業不願意為過程性的、工具型的東西買單。他們願意買兩樣東西：一是資源，比如流量；二是硬件，因為好入賬。

所以百融創業第一天，我就跟同事說，我們絕不做傳統軟件模式。

👦🏻 Koji

那你們當時做什麼模式？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我們幫合作方做內部業務審批。他們以前的審批員是拿固定工資的，我們把它改成按件計費，審一次，收一次錢。

這其實就是“快遞小哥模式”。企業接受度高很多，因為用得不好隨時可以停，沒有前置費用，不會浪費錢。

我們做的第二件事是端到端交付結果。通過 AI 客服營銷，我們幫你促成一筆交易，交易額 100 萬，你分我 10% 或 20%。如果沒成交，我們一分錢不收，連電話費都是我們自己出。客戶沒有任何風險。

👦🏻 Koji

也就是今天流行的“按結果付費”？

🧑🏻‍💻 張韶峯

是的。我現在有三種收費模式：

一種是固定月費，但我們的效率是市場中位數的 3 倍，價格卻可能只有一半，ROI 非常高。

第二種是按工作量計件或按小時。

第三種就是按促成的交易規模分成。

👦🏻 Koji

這種按結果付費的模式，客戶反饋如何？

🧑🏻‍💻 張韶峯

頂多是他對結果不滿意，不合作了，但他沒有什麼損失。

👦🏻 Koji

過去中國 SaaS 做不起來，你認為 AI 時代會有變化嗎？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我的期望和現實不一定完全一致。我期望所有傳統軟件企業能合作起來，改變產業現狀。

中國的軟件產業是極其失敗的，產品收入只有美國的 4%，但經濟體量是美國的 2/3，完全不成正比。

這次 AI Agent 的變革，是十年內唯一一次翻身的機會。

👦🏻 Koji

要怎麼翻身？

🧑🏻‍💻 張韶峯

不要再去做定製化項目了。我現在還看到很多大企業招標，做一個智能體項目，低價競標到二三十萬，又回到了傳統的老路。

我們應該推行交易分成模式，這對甲乙雙方都公平，而且可持續。

傳統軟件公司做項目，做完一個就沒了，得不斷找新項目，營銷成本和打單成本極高，商業模式很差。

👦🏻 Koji

回到 Agent 本身，你們找到了哪些成功的落地場景？

🧑🏻‍💻 張韶峯

第一大肯定是程序員，這毋庸置疑。因為程序員的工作可閉環、可衡量，能通過強化學習不斷提升，而且他們自己也樂於使用。

第二大，是全世界公認已經找到 PMF（產品市場契合點）的，我們稱之為 CC（Contact Center，聯絡中心）。包括客戶投訴、客戶諮詢、企業營銷、會員管理等。

為什麼是這個領域？第一，它不用見面。第二，它能實現真人一樣的交互，99.9% 的客戶無法分辨。第三，它的價值非常容易衡量。

👦🏻 Koji

怎麼衡量？

🧑🏻‍💻 張韶峯

比如處理客戶投訴，就看客戶滿意度。以前企業把這塊外包給 BPO（業務流程外包）公司，也是通過考核客戶滿意度和完成任務量來付費。

如果你以前付給外包公司 100 萬，我們用 AI 來做，可能只收你 50 萬，乾的活還是他們的兩倍，這就是四倍的 ROI。

👦🏻 Koji

在美國，像 Sierra、Decagon 也在做類似的事。這個領域最後會陷入殘酷的競爭嗎？

🧑🏻‍💻 張韶峯

任何細分領域都會有競爭。最終比拼的是你為企業創造的價值，也就是質量乘以數量，再除以你收的價格。

最終企業看的是 ROI。這個領域的競爭，會比上一代軟件好很多。

👦🏻 Koji

為什麼？

🧑🏻‍💻 張韶峯

因為從甲方角度看，為結果付費的意願是很強的。你看我們的財報，2021 年上市時收入 10 億，到 2024 年預計 30 億，在企業服務領域這個增速相當不錯了。

甲方長期不願為軟件付費的習慣很難改，但為結果付費可以。從乙方角度，傳統軟件是“Race to the Bottom”（向底線競爭），但智能體這個新產業的格局還沒形成，大家如果能共同呼籲良性的商業模式，是有可能改變的。

👦🏻 Koji

最近大家在聊一個概念叫“AI Roll-Up”，就是收購傳統的 BPO 公司，再用 AI 替換人力。你怎麼看？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我們非常看好，可能也是中國第一個吃螃蟹的企業。所有的 BPO 公司，不管是獵頭、諮詢、會計師事務所、律所，本質上都是廣義的 BPO，就是企業把一個部門的活外包出去。

我們算過，百融每年花在各種專業服務上的錢，大概有 1500-2000 萬。但你要讓一家中國企業每年為一個軟件付 2000 萬，非常困難。

所以我們看好這個模式。

第一，它的市場空間巨大，是傳統軟件的 10 倍到 50 倍以上。

第二，經濟模型清晰。我們收購一家傳統的 BPO 公司，不裁員，但用 AI 把產能擴大 10 倍，可以接更多的活，員工也能掙更多的錢。

百融有一個部門叫小客戶運營部門，它服務了 2, 500 家小企業。以前是 50 位真人員工，後來我們把它降到了 5 位加 18 類硅基員工，但是 45 位員工，我們沒有裁他們，他們學會了怎麼做智能體，他們開始給別的企業輸出。

它就從成本中心變成了利潤中心。

👦🏻 Koji

你們現在重點關注哪些類型的公司進行 Roll-Up？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我們有一個戰略地圖，看什麼樣的行業適合被 AI 改造。

第一類是擬人交互，就像剛才的電話客服。

第二類是非結構化數據處理，也就是產出 Word、PPT、音視頻等內容。比如法務、商業、財税領域的諮詢公司、會計師事務所、代記賬公司，他們產出的本質就是文檔。

我給你講個真實的例子。廣東有一家大型製造業企業，是通用汽車的供應商。因為地緣政治原因，通用要求他們三年內把 65% 的產能遷出中國大陸。這是生死攸關的大事。他們找了歐洲最大的諮詢公司羅蘭貝格，花了 450 萬，耗時數月，得出的建議是去拉美某國建廠。結果他們去試了幾個月，失敗了。

後來，這家企業的代表來我們這談合作。我順便讓他試了試我們的分析智能體，把同樣的問題輸了進去。50 分鐘後，他離開前，一份報告出來了，建議他去東南亞某個國家。

第二天，他就來找我，說要跟我合夥創業。他告訴我，昨天那個是真實客戶案例，他們後來自己摸索，最終成功的地點，恰好就是我們報告裏推薦的那個東南亞國家。

👦🏻 Koji

太有意思了。

🧑🏻‍💻 張韶峯

於是我們就成立了一個平台叫“百鑑”，專門邀請律師、諮詢師、税務師等專業人士入駐。

這本質上是一種 OPC（一人公司）模式，我們為他們配齊硅基員工和辦公系統，讓他們可以賺到比以前多 10 倍的錢。這是一個新型的專業服務“天貓”。

👦🏻 Koji

這非常契合 Agent 提效、OPC 和出海這幾個大主題。

🧑🏻‍💻 張韶峯

是的。未來十年，全球化是中國企業的主旋律，但大多數企業不知道怎麼做。他們需要了解各地的關税、匯率、用工政策。

以前這些知識只有跨國大公司才有，但今天，智能體處理這些信息的速度和廣度已經超過了人類專家。

👦🏻 Koji

你們的 Agent 是用自研模型還是外部模型？

🧑🏻‍💻 張韶峯

我們優先使用為特定領域優化過的專屬大模型。這些模型通常是我們自建的，包括預訓練和後訓練。特別是在語音方面，我們必須自建。

因為外部模型的要麼不夠逼真，要麼成本太高，客戶付的錢可能都無法覆蓋我們的成本，我們不能做一單虧一單。

此外，還有很多周邊的基礎設施，比如全球網絡延遲優化等，也需要自己解決。

👦🏻 Koji

最後一個問題。你既是 CEO，在推動自己公司 AI 化，又在為客戶提供 AI 服務。對於其他那些為 AI 轉型感到焦慮的 CEO，你有什麼建議？

🧑🏻‍💻 張韶峯

第一，企業家們，尤其是傳統企業家，一定要有足夠的重視。這次變革不只是又一次互聯網浪潮，它是供給側的革命，會從辦公室開始，最終顛覆生產力。AI 不再只是工具，它會成為與你並肩工作的夥伴。

第二，不要把這件事想得太容易。不要以為用了開源模型就萬事大吉了。如果一開始期望太高，很容易失望，從而失去信心。

第三，要考慮到人性。設計好激勵機制，讓員工願意參與進來，把他們善的一面激發出來。

第四，不要追求大而全，要從簡單、高頻、邊界清晰的任務開始。先做出效果，建立信心，讓老闆和員工都看到這是靠譜的，然後再持續投入。

每一次最高等級的技術革命——蒸汽機、電力、計算機，再到這次的 AI——都是從生產側、從 B 端開始，然後才延伸到 C 端。過去中國的創新，如淘寶、字節跳動，更多是商業模式的創新。

但這一次，是生產力的根本性創新。我非常期待，這可能是中美歷史上第一次，在 ToB 科技領域的商業模式、產品和資本觀點上實現真正的合流。人類歷史上的生產力級變革，都是從 ToB 開始的。

👦🏻 Koji

很有啓發。互聯網是消費側的變化，而 AI 是生產側的變化。謝謝韶峯的分享，也期待看到中國的 ToB 企業在 AI 浪潮中取得更大的成就。

🧑🏻‍💻 張韶峯

謝謝 Koji。